Lean zit niet in de tools, maar in het gedrag
Waarom Japanse cultuur Lean lijkt te versterkenen en waarom we daar in Nederland meer moeite mee hebben
In mijn vorige artikel eindigde ik met een vraag die tijdens onze reis door Japan steeds meer bij me bleef hangen. We kunnen 5S invoeren, dagstarts organiseren, processen standaardiseren en medewerkers trainen in Kaizen. Maar we kunnen de Lean cultuur niet simpelweg mee importeren.
En misschien zit juist daar een deel van de verklaring waarom Lean in Nederlandse organisaties soms zo enthousiast begint… en een paar jaar later vooral nog zichtbaar is in een dagstartbord dat in de hoek staat, een paar vage gekleurde lijnen op de vloer en iemand die nog weet waar de verbeterlijst ooit hing.
Want hoe meer ik in Japan om me heen keek, hoe meer ik het zag dat een aantal principes die wij binnen Lean proberen te organiseren, daar al veel dieper in het dagelijkse gedrag verankerd zitten.
En dat is niet omdat iedere Japanner een Lean-training heeft gevolgd, integendeel. Het zit in routines en verwachtingen, maar ook de manier waarop mensen zich tot elkaar, hun werk en hun omgeving verhouden.
De standaard is niet direct een beperking
Eén van de grootste verschillen zit wat mij betreft in onze verhouding tot standaarden. In Nederland zijn we behoorlijk gehecht aan onze autonomie. En daar is op zichzelf helemaal niets mis mee. We denken graag zelf na, spreken ons uit en vinden het prettig wanneer we ruimte krijgen om ons werk op onze eigen manier te organiseren.
Maar exact daar ontstaat binnen Lean maar al te vaak spanning. Introduceer een standaardwerkwijze en het duurt vaak niet lang voordat iemand zegt: “Ja, maar in mijn situatie werkt dat anders.” Of: “Ik doe dit al 15 jaar en op mijn manier gaat het prima.” En misschien nog Nederlandser: “Moeten we dit nu echt allemaal gaan vastleggen?”
We associëren standaardisering al snel met bureaucratie, controle en het inperken van vakmanschap. In Japan kreeg ik dat gevoel veel minder. Daar lijkt de standaard eerder te betekenen: dit is de manier waarop wij het met elkaar hebben afgesproken. En dat is niet omdat niemand meer mag nadenken, maar eerder een gezamenlijke manier van werken dat rust en voorspelbaarheid geeft. En daardoor wordt een afwijking juist zichtbaar.
Dat is natuurlijk essentieel voor Lean. Want wanneer tien medewerkers hetzelfde werk op tien verschillende manieren uitvoeren, hebben we misschien tien prima vakmensen… maar we hebben geen stabiel proces. En zonder stabiel proces wordt verbeteren ingewikkeld.
Eerst beheersen… dan verbeteren
In Nederland willen we vaak snel naar een oplossing. We zien een probleem en gaan meteen aan de slag. Even overleggen, iets uitproberen en kijken of het werkt.Dat heeft ook enorme voordelen. Nederlanders zijn pragmatisch, ondernemend en vaak bijzonder goed in improviseren. Maar improvisatie heeft binnen operational excellence ook een keerzijde. Als een medewerker iedere dag een verstoring oplost door zelf een slimme workaround te bedenken, kan de organisatie uiteindelijk heel goed worden in het oplossen van problemen zonder het probleem ooit werkelijk op te lossen.
Het proces blijft hetzelfde. De held redt opnieuw de dag. En morgen begint het weer opnieuw. Lean vraagt juist iets anders: begrijpen wat de normale situatie is, zichtbaar maken waar daarvan wordt afgeweken, de oorzaak onderzoeken en vervolgens de manier van werken structureel verbeteren. Dat vergt discipline, niet alleen verbeterkracht.
De standaard is niet direct een beperking
Een ander verschil dat mij in Japan opviel, is het belang van het collectief. Ook dat moeten we niet romantiserenedere cultuur heeft sterke en minder sterke kanten. Te veel conformiteit kan innovatie juist afremmen en groepsdruk kan ook negatieve effecten hebben. Maar vanuit Lean bekeken heeft die collectieve oriëntatie iets interessants. De vraag lijkt minder vaak te zijn: “Wat vind ík de beste manier?” en vaker: “Hoe hebben wíj afgesproken dat we dit doen?” Dat is een subtiel maar belangrijk verschil.
Want Lean gaat uiteindelijk niet over de optimale werkwijze van één medewerker. Het gaat over een proces waarin verschillende mensen samen betrouwbaar toegevoegde waarde leveren aan een klant. Dat vraagt dus ook iets van het individu.
Soms betekent procesdiscipline dat je iets niet precies doet zoals jij het persoonlijk zou doen. Dat wil niet zeggen dat jouw manier verkeerd is, maar voorspelbaarheid voor het totale proces belangrijker kan zijn dan individuele optimalisatie. En dat is in Nederlandse organisaties soms best een lastig gesprek.
Wij houden van vrijheid
Nederland kent een sterke egalitaire cultuur. We houden niet zo van autoriteit puur omdat iemand toevallig een hogere functie heeft. Een medewerker spreekt een directeur relatief gemakkelijk aan. We stellen vragen, discussiëren en verwachten uitleg. Dat is een enorme kracht. Sterker nog: voor continu verbeteren is het essentieel dat mensen zich durven uitspreken. Maar tegelijkertijd kan diezelfde cultuur ertoe leiden dat iedere afspraak opnieuw onderwerp van discussie wordt. We spreken een werkwijze af… en een week later zijn er alweer vijf varianten. Niet noodzakelijk uit onwil maar vaak juist vanuit betrokkenheid. “Ik dacht dat dit handiger was.” Of: “Bij deze klant doe ik het altijd anders.” Of: “Ik heb die stap maar overgeslagen, want die voegde volgens mij niets toe.”
Allemaal begrijpelijke argumenten. Maar ondertussen verdwijnt langzaam de standaard.
Misschien implementeren we Lean daarom te veel als programma.
En daar begint voor mij de interessante vraag. Veel Nederlandse organisaties beginnen met het opzetten van een Lean-programma. Er worden Green Belts en Black Belts opgeleid, dagstarts ingevoerd en prestatieborden opgehangen. Ook Kaizen-events en 5S krijgen een plek binnen de organisatie. En na een tijdje vragen we ons af waarom het nog steeds zoveel energie kost om verbeteringen vast te houden. Misschien omdat Lean op dat moment iets is wat naast het gewone werk staat.
In Japan zag ik juist dat procesdiscipline, orde, zorgvuldigheid en rituelen onderdeel van het gewone werk zijn. Niemand bij dat tolpoortje dacht waarschijnlijk: “Nu ga ik eens even Lean werken.” Die medewerker voerde gewoon zijn werk uit zoals het uitgevoerd hoort te worden. En misschien is dát wel waar wij veel meer aandacht aan moeten besteden. Niet aan nóg een Lean-tool, maar aan de vraag: welk gedrag vinden wij hier eigenlijk normaal?
Cultuur wint uiteindelijk van het verbeterprogramma
Je kunt een organisatie volhangen met Lean-tools...
Maar als een leidinggevende bij de eerste verstoring zelf het probleem overneemt…
Als medewerkers zonder overleg van standaarden afwijken…
Als een dagstart alleen doorgaat wanneer de teamleider aanwezig is…
Als verbeterideeën verdwijnen zodra het druk wordt…
Als fouten vooral worden opgelost en niet onderzocht…
Dan is dát de werkelijke cultuur en niet wat er op het Lean-bord staat.
Cultuur is uiteindelijk wat mensen doen wanneer niemand hen eraan hoeft te herinneren. Daar zit dan misschien ook de grootste uitdaging voor Nederlandse organisaties. Wij hoeven absoluut geen Japan te worden. Dat zou ook helemaal niet wenselijk zijn. Onze directheid, creativiteit, autonomie, ondernemerschap en bereidheid om bestaande ideeën ter discussie te stellen zijn juist enorme krachten. Maar misschien moeten we die kwaliteiten beter verbinden met iets waar Lean niet zonder kan: discipline in de uitvoering.
Dus niet kiezen tussen vrijheid óf standaardisatie. Maar vrijheid binnen een duidelijke standaard. Niet standaardiseren om mensen te controleren, maar standaardiseren om afwijkingen zichtbaar te maken en samen te kunnen verbeteren. Niet vragen: “Hebben we Lean ingevoerd?” Maar: “Is continu verbeteren onderdeel geworden van hoe we hier iedere dag werken?” Want uiteindelijk zit Lean niet in een brownpaper, een A3, een 5S-audit of een Green Belt-certificaat Lean wordt pas echt wanneer iemand op dinsdagochtend om kwart over acht, zonder Lean expert, zonder projectleider en zonder dat iemand erom vraagt, een afwijking ziet en denkt: Dit is niet onze standaard. Waarom gebeurt dit? En hoe kunnen we het beter maken?
Ik denk dat dit wel de belangrijkste les is welke ik uit Japan heb meegenomen. Niet de Lean-instrumenten maken de cultuur, de cultuur bepaalt uiteindelijk of Lean-instrumenten blijven werken.
“Niet de Lean-instrumenten maken de cultuur. De cultuur bepaalt uiteindelijk of Lean-instrumenten blijven werken."
In een volgend deel: hoe bouw je binnen een Nederlandse organisatie wél een dagelijkse verbetercultuur, zonder autonomie, vakmanschap en eigen initiatief eruit te organiseren?
Over de auteur
"Binnen UBrands combineer ik mijn rol als Lean Consultant met het verzorgen van Lean opleidingen, van Orange tot Black Belt. In mijn consultancytrajecten zie ik dagelijks wat er in de praktijk nodig is om processen écht te verbeteren. Die ervaringen neem ik mee in mijn Lean trainingen. Zo probeer ik theorie altijd te verbinden aan de praktijk en deelnemers vooral mee te geven hoe je continu verbeteren onderdeel maakt van het dagelijkse werk."
Mark van den Eng
Director Academy
