The Coatinc Company
Klantcase | Consultancy
Hoe Coatinc en UBrands samen werkten aan meer rust, grip, eigenaarschap en resultaat
Bij The Coatinc Company, een toonaangevende specialist in thermisch verzinken, ontbreekt het niet aan technische kennis. De expertise van het vak zit diep in de organisatie. Toen Michel Hobrecker bij Coatinc Alblasserdam aan de slag ging, zag hij dan ook al snel dat de volgende stap niet zozeer in het verzinkproces zelf lag, maar in de organisatie eromheen.
Meer duidelijkheid in de dagelijkse aansturing. Meer grip op planning en capaciteit. Betere samenwerking tussen teams en vestigingen. En vooral: meer eigenaarschap op de werkvloer.
Michel kende de organisatie, de mensen en de praktijk. Hij nam daarin de regie en zocht bewust een partner die niet vanaf de zijlijn zou adviseren, maar samen met hem de volgende stap wilde zetten. Iemand die niet alleen meedacht, maar ook de jas aantrok en de vloer op ging. Michel bracht zijn kennis van Coatinc en de richting die hij voor ogen had. Wij brachten onze kennis van Supply Chain en Lean, jarenlange ervaring en de praktische aanpak om verbeteringen ook echt van de grond te krijgen. Samen gingen we aan de slag, van directiekamer tot werkvloer.
Over The Coatinc Company
The Coatinc Company is een internationaal familiebedrijf in oppervlaktebehandeling van staal. De wortels van het bedrijf gaan meer dan 500 jaar terug. Vanuit die lange traditie combineert Coatinc diep technisch vakmanschap met onder meer thermisch verzinken en poeder coaten. In Nederland werken verschillende vestigingen samen binnen één productieketen.
Een sterke technische kern, maar behoefte aan meer houvast
Na een aantal interimrollen in verschillende bedrijven en branches startte Michel als directeur bij Coatinc De Meern, waar het poedercoaten plaats vindt. Vervolgens werd hij gevraagd ook in Alblasserdam het voortouw te nemen. Hij zag daar snel dat het vakmanschap sterk was, maar dat de organisatie rond het verzinkproces meer houvast kon gebruiken. Michel maakte de knelpunten bespreekbaar, zette de gewenste richting uit en koos er bewust voor om niet alleen processen, maar ook leiderschap en gedrag te versterken.
De operationele aansturing was nog niet stevig genoeg ingericht. De rol van teamleiding was nog onvoldoende ingevuld. Kwaliteit en veiligheid kregen niet altijd consequent de aandacht die nodig was en wisselende prioriteiten zorgden voor onrust in de planning.
"De kern van ons bedrijf is goed," zegt Michel. "Maar alles daaromheen werd te vaak vergeten."
Maar onder die praktische knelpunten lag een groter vraagstuk: hoe zorg je ervoor dat processen niet alleen beter worden ingericht, maar dat mensen er ook iedere dag op de juiste manier mee werken?
Samen de vloer op
De oplossing zat niet in één losse maatregel. Michel en UBrands keken naar het geheel: leiderschap, planning, capaciteit, flow, samenwerking en het gedrag dat nodig is om verbeteringen vast te houden.
Leiderschap
Een belangrijk onderdeel was het versterken van de dagelijkse aansturing. Binnen de teams werden procescoördinatoren aangewezen en werd bewuster gekeken welke persoon op welke plek het beste tot zijn recht kwam. Michel maakte ruimte voor deze ontwikkeling en hield de focus op leiderschap en eigenaarschap. UBrands coachte coördinatoren en leidinggevenden in de dagelijkse praktijk.
Zo kwam de aansturing dichter bij het proces te liggen en groeide het eigenaarschap op de werkvloer.
Planning
Ook in de planning was ruimte voor verbetering. Orders werden regelmatig verplaatst en medewerkers pakten soms werk op dat pas veel later nodig was. De dagvakken maakten daarom plaats voor een eenvoudig kleurensysteem. Daarmee werd in één oogopslag zichtbaar welke orders prioriteit hadden en welk werk de meeste impact had op de leverbetrouwbaarheid.
Een simpele verandering, maar met een belangrijk effect: meer overzicht en meer rust in de dagelijkse operatie.
Capaciteit
Tegelijkertijd werd de planning nadrukkelijker gekoppeld aan de beschikbare capaciteit. Vanuit het verkoopkantoor werden regelmatig levertijden van vijf dagen toegezegd, terwijl de capaciteit dat niet altijd toeliet. Door explicieter op capaciteit te sturen, ontstond een realistischer planningsproces. De levertijd wordt nu afgestemd op wat daadwerkelijk haalbaar is. Soms korter, soms langer, maar altijd realistisch.
“Het verschil is dat het nu klopt,” aldus Michel. “Klanten weten waar ze aan toe zijn en kunnen erop vertrouwen dat hun order daadwerkelijk op tijd klaar is.”
Flow
In het verzinkproces hebben kleine verstoringen snel effect op de hele lijn. Flow - een kernprincipe binnen Lean - werd daarom samen met de teamleiders vertaald naar een concreet proces, met duidelijke afspraken over het vullen van buffers en het sturen op prestaties.
Daarbij werd gekeken naar doorstroming, overdrachtsmomenten en de inrichting van het werk. Tijdens de dagelijkse overdracht werd de prestatiedialoog gestart: samen kijken naar de planning, de resultaten en eventuele afwijkingen. Waar liep het proces vast, waarom gebeurde dat en wat was nodig om bij te sturen? Door coaching op de vloer werd deze manier van werken steeds meer onderdeel van de dagelijkse routine. Zo werd ook het sturen op flow steeds meer de standaard.
Orde en netheid
Eveneens een Lean-principe, die zorgt voor overzicht en rust. Werkplekken werden aan de hand van 5S opnieuw ingericht, waarbij materialen een vaste plek kregen. Zo ontstonden duidelijkere afspraken, meer structuur en een betere basis om verstoringen vroeg te herkennen en op te lossen.
En omdat de keten niet stopt bij de grenzen van één vestiging, werd ook de samenwerking tussen Alblasserdam, De Meern en het verkoopkantoor versterkt. Producten worden bijvoorbeeld in Alblasserdam verzinkt en vervolgens in De Meern gecoat. Meer inzicht in capaciteit, prioriteiten en onderlinge afhankelijkheden zorgde voor betere afstemming en besluitvorming. Een dagelijks planningsoverleg tussen de vestigingen helpt om de keten over de locaties heen optimaal aan te sturen.
Geen rapportenmaker, maar onderdeel van de organisatie
Michel was aanvankelijk terughoudend over consultancy. In eerdere ervaringen zag hij consultants met veel aandacht voor data, analyses en uitgebreide rapportages, terwijl de daadwerkelijke verandering op de werkvloer achterbleef. In de eerste gesprekken met Mark en Alle van UBrands ontstond een ander beeld.
“Ze sloten aan op wat ik zocht,” vertelt Michel. “Geen rapportenmaker, maar iemand die echt onderdeel wordt van de organisatie. Jas aan, de vloer op en meedoen. Voor mij draait verandering om mensen. Je moet een klik hebben, en die was er vanaf het begin.”
De samenwerking werd vanaf het begin ook niet ingericht als een klassieke opdrachtgever-consultantrelatie. Michel hield de regie en bracht zijn kennis van de organisatie, de mensen en de dynamiek in, Mark en Alle traden op als kritische sparringpartners en praktische veranderaars.
Juist die rolverdeling maakte het verschil. Michel maakte keuzes, gaf ruimte om nieuwe werkwijzen te ontwikkelen en bleef zichtbaar betrokken bij de uitvoering. UBrands bracht structuur, spiegelde waar nodig en hielp de gekozen richting te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Samen schakelden zij tussen directie, leidinggevenden en medewerkers en bepaalden zij per situatie wat nodig was om de operatie sterker te maken - in een tempo dat aansloot op de praktijk van Coatinc.
Conclusie
De veranderingen zijn inmiddels op verschillende plekken in de organisatie merkbaar. Er is meer rust en overzicht in de productie, de prioriteiten zijn duidelijker en de planning is stabieler. Teamleiders en procescoördinatoren hebben meer grip op hun rol en nemen meer eigenaarschap. Ook tussen productie, verkoop en de verschillende vestigingen is de afstemming verbeterd. Dat is niet alleen merkbaar in de dagelijkse operatie, maar ook terug te zien in de resultaten:
- een hogere OTIF (on-time-in-full);
- minder klachten;
- een efficiënter proces;
- meer voorspelbaarheid in de levering;
- betere afstemming tussen productie, verkoop en de betrokken vestigingen.
De verbeteringen in de dagelijkse operatie vertalen zich inmiddels ook naar betere financiële prestaties. Sinds 2025 laat het bedrijfsresultaat een sterke positieve ontwikkeling zien ten opzichte van 2024. Hoewel meerdere factoren hieraan bijdragen, bevestigt deze ontwikkeling dat de gezamenlijk ingezette koers werkt.
Meer dan een Consultant
De samenwerking met Coatinc laat precies zien waar het verschil zit tussen adviseren en daadwerkelijk verbeteren. Want een goed proces op papier is één ding. Ervoor zorgen dat het iedere dag werkt, is iets anders. De ene keer betekent dat sparren met de directie. De volgende keer een teamleider coachen. En soms gewoon de jas aantrekken en samen kijken waarom een proces niet loopt zoals het zou moeten.
Daar zit voor ons verbetering door verbinding: mensen meenemen, samen verbeteren en zorgen dat verandering uiteindelijk door de organisatie zelf wordt gedragen.
Michel bracht richting, besluitkracht en zijn kennis van de organisatie. UBrands bracht kennis van Supply Chain en Lean, structuur, een kritische blik en de praktische ervaring om verbeteringen ook daadwerkelijk op de werkvloer te laten landen.
“Hier ligt echt de kracht van UBrands,” vertelt Michel. “Bottom-up. Mensen voelen zich gehoord en betrokken. Daardoor ontstaat eigenaarschap.”
