Lean in Japan: de kracht van standaardwerk en continu verbeteren

Wie al jaren met Lean en operational excellence bezig is, gaat waarschijnlijk nooit helemaal met vakantie… ook ik niet. Tijdens onze reis door Japan betrapte ik mezelf er regelmatig op dat ik niet alleen als toerist om me heen keek. Ik keek ook als Lean-professional. Ik zocht niet bewust naar een Lean fabriek of een Kanban-bord, maar juist naar het tegenovergestelde… Wat zie je van al dat Lean denken en doen, als je de fabriek even weghaalt? En wat zie je zonder dat iemand het ‘Lean’ noemt?

Eén van die momenten was toen ik met mijn huurauto bij een tolpoortje kwam. Een medewerker begroette vriendelijk, nam met een bakje in z’n handen het briefgeld aan, controleerde, wees de stappen van zijn werkzaamheden met de vingers aan, benoemde licht hoorbaar verbaal zijn stappen, gaf wisselgeld terug. Geen sleur… Geen automatisme in de zin van, ‘ik doe dit al twintig jaar, dus ik weet het allemaal wel’. Integendeel… De fysieke en verbale routine die de man hanteerde, is juist het proces. Hetzelfde zag ik op de trein en metro stations en rond de befaamde snelheidstreinen: de Shinkansen. Medewerkers die tijdens de uitvoering wijzen, kijken en hardop bevestigen.

Voor iemand met een Lean-bril is dat fascinerend. Maar dit is geen project of verbeterprogramma, het is gewoon normaal gedrag. Ook in de winkels, in bijvoorbeeld de 7-Eleven… Zie je duidelijke routing met pijlen op de grond, zichtbare informatie, patronen… maar net zo aanwezig is de hoffelijk- en klantgerichtheid. Je wordt altijd begroet, er wordt zorgvuldig gewerkt en bij vertrek klinkt het bijna in koor: arigato gozaimashita. Bedankt voor uw bezoek!

In Nederland wordt standaardisatie nogal eens gezien als star, als iets van managers en opgelegde regels… Maar wat ik in Japan zag, voelde anders. De standaard lijkt eerder een gezamenlijk vertrekpunt dat met respect wordt uitgevoerd, waardoor er juist minder ruis en variatie is en meer rust in het contact… Deze gedachte bleef bij me hangen. Want als de standaard zo sterk is verankerd in gedrag… waar zit dan de ruimte voor verandering? Wat gebeurt er met experimenteren, met innovatie? Hoe kun je aan de ene kant zeggen… ‘zo werken wij hier’… en aan de andere kant toch elke dag willen verbeteren en het weer een beetje beter doen? Daar zit voor mij de echte Japanse Lean-paradox.

Aan de ene kant zie je een samenleving waarin standaarden, afspraken en rituelen diep verankerd zijn. Een rood voetgangerslicht is ook echt rood, ook als er in geen velden of wegen verkeer aankomt. Op stations, in winkels, hotels en zelfs op openbare toiletten wordt voortdurend visueel gemaakt wat er van je wordt verwacht. De norm is duidelijk en de afwijking daarvan is dat eigenlijk ook. En toch is dit óók het land dat begrippen als Kaizen, het continu verbeteren, groot heeft gemaakt. Iedere dag zoeken naar een betere manier van werken en werkmethode. Dat lijkt op het eerste gezicht bijna tegenstrijdig. Want verbeteren vraagt toch juist om ruimte om af te wijken? Om te experimenteren, bestaande werkwijzen ter discussie te stellen en soms bewust iets anders te doen dan gisteren?

Misschien zit precies daar een van de belangrijkste lessen die ik uit Japan heb meegenomen. De standaard is niet de vijand van verbeteren maar het maakt verbeteren juist mogelijk. Zonder standaard is een afwijking immers gewoon variatie. Je weet niet precies wat er anders is gegaan, waarom het anders ging en of het resultaat daadwerkelijk beter was. Pas wanneer de huidige werkwijze helder is, kun je bewust experimenteren en werken aan de volgende verbetering. En als dat experiment aantoonbaar beter werkt, ontstaat er vervolgens een nieuwe standaard. Niet: iedereen krijgt de ruimte en vrijheid om het op zijn eigen manier te doen. Maar: we creëren bewust ruimte om samen een betere manier te vinden.

Dat klinkt voor iedereen die met Lean werkt waarschijnlijk bekend. Standaardiseren, verbeteren, opnieuw standaardiseren. Dus: PDCA en Kaizen. Niets nieuws onder de zon. Maar toch zag ik in Japan iets wat wij in Nederlandse organisaties veel lastiger voor elkaar krijgen. In Japan lijkt standaardwerk veel minder iets wat een organisatie aan medewerkers oplegt en veel meer onderdeel van de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Respect voor de medewerker, respect voor de organisatie, respect voor het proces en bovenal respect voor de klant.

En dát maakt de vraag interessant. Want we kunnen Japanse aanpak importeren. We kunnen 5S invoeren, Kaizen-events organiseren, standaarden visualiseren, dagstarts houden en medewerkers trainen in continu verbeteren. Maar we kunnen niet zomaar de Japanse cultuur importeren. Dus wat gebeurt er wanneer we Japanse Lean-principes toepassen binnen een Nederlandse cultuur waarin autonomie, individualiteit en de vrijheid, formeel en/ of informeel, om het op je eigen manier te doen juist sterk ontwikkeld zijn? Misschien ligt daar wel een belangrijke verklaring waarom zoveel Lean-programma’s enthousiast beginnen, maar uiteindelijk moeite hebben om écht onderdeel van het dagelijkse gedrag te worden.

Daarover meer in een volgend artikel.

Wil je eens van gedachten wisselen over wat Lean voor én binnen jouw organisatie kan betekenen? We gaan graag met je in gesprek over hoe Lean ook in jouw dagelijkse praktijk gewoon normaal kan worden.